PSA : une organisation au service du business

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La direction juridique de PSA comporte plusieurs pôles d’intervention « Région » chapeautés chacun par un responsable : Amérique latine, Asie & Asean, Eurasie, Europe, Moyen-Orient & Afrique, Inde et Pacifique. L’organisation adoptée par l’entreprise distingue aussi les différents corps de métier présents en son sein : achats, finances, industrie & chaîne logistique, programme & stratégie, R&D, ressources humaines, services de mobilité et secrétariat général.

Rattachée au secrétariat général de PSA, la direction juridique établit ses plans d’action en fonction des besoins business de la société. Elle comprend ainsi plusieurs départements, chacun étant consacré à un domaine en particulier : le pôle automobile (industrie et technologies), le pôle purchasing & partnerships et le pôle commerce. Elle distingue elle aussi des zones d’intervention : l’Amérique latine, l’Afrique & le Moyen-Orient, la Chine & Asean.

 

Nommé directeur juridique chez PSA à un moment critique de l’histoire du groupe automobile, Mark Rollinger a su exploiter les ressources juridiques au service du business. En plus du socle juridique, le directeur juridique doit, selon lui, non seulement développer des compétences supplémentaires mais aussi et surtout se doter d’une « intelligence émotionnelle des situations » : savoir apporter un jugement, hiérarchiser, négocier, manager. Il revient aujourd’hui sur le rôle fondamental de la direction juridique, ses évolutions et son lien à l’entreprise.

 

Carrières Juridiques. Dans quelle mesure la fonction du directeur juridique en entreprise a-t-elle évolué ?

 

Mark Rollinger. Il faut bien comprendre que, aujourd’hui, le juridique en entreprise n’a plus rien de théorique ou de scolaire. Le service juridique est totalement au service du business de l’entreprise, il est là pour faire avancer les opérations. Par exemple, chez PSA, le juridique est organisé non pas par spécialité juridique mais selon l’organisation business de l’entreprise. Il y a une quinzaine d’années, ce genre d’approche n’existait pas forcément. Les longues notes formelles qui étaient monnaie courante n’existent plus : aujourd’hui, un juriste doit formuler ses idées sous forme de bullet points, dans un langage accessible aux opérationnels afin d’appuyer leurs objectifs. C’est un vrai progrès.

 

« Savoir apporter un jugement, hiérarchiser, négocier. C’est, pour un directeur juridique comme pour un juriste, du savoir-être »

 

Quelles sont les qualités d’un bon directeur juridique ? Faut-il inévitablement développer des compétences autres que la technique juridique ?

 

Les compétences juridiques sont toujours pertinentes aujourd’hui, mais elles ne sont qu’un socle. Il faut en plus avoir l’intelligence des situations. Savoir apporter un jugement, hiérarchiser, négocier, c’est, pour un directeur juridique comme pour un juriste, du savoir-vivre et du savoir-être. Enfin, un bon directeur juridique doit avoir un « appétit » pour le terrain et un réel intérêt pour son secteur. On ne peut pas être directeur juridique de la même façon dans chaque entreprise, car l’affinité produit est primordiale et il faut savoir s’adapter à l’environnement. Par exemple, chez PSA, je dois pouvoir travailler avec des ingénieurs et, en même temps, appréhender les aspects BtoC. Le directeur juridique s’intéresse au droit mais il est tout aussi passionné par le métier de son groupe. Il est amené à mettre le premier au service du deuxième !

 

Quel a été le rôle de la direction juridique dans le redressement de PSA ?

 

Je pense que son rôle a été majeur. Nous avons procédé à une augmentation de capital, des cessions, des financements, à l’ouverture de nouveaux marchés complexes comme l’Iran et de canaux de distribution
novateurs comme l’Internet pour les pièces de rechange multimarques... tout en réduisant nos effectifs juridiques de 30 %. Il était devenu urgent de trouver de nouvelles méthodes de travail, de se poser les bonnes questions, de hiérarchiser, par exemple en créant des kits « do it yourself » qui permettent aux opérationnels de boucler seuls leurs dossiers standards à condition de ne pas s’éloigner du champ prédéfini par nos soins. Cette démarche nous a amenés à faire un réexamen total de nos processus pour en chercher la valeur ajoutée. Il ne faut pas oublier qu’une direction juridique n’est pas qu’un centre de coûts, elle peut également être un centre de profits. J’ai en tête l’exemple des cartellistes dont PSA a été la victime et auprès desquels nous sommes allés chercher de l’argent. Aujourd’hui, le nouveau défi est le hangement de paradigme du groupe. Auparavant, on pouvait être tenté de réduire les automobiles à des morceaux de tôle avec un numéro d’identification mais, maintenant, ce secteur représente la mobilité au sens large et on raisonne « services ». PSA est en contact avec 18 millions de clients, et l’on ne parle pas des clients potentiels !

 

Mathilde Pujol