Quels ont été vos premiers travaux en tant que patron de WTS Global ?
WIM WUYTS. Cela ne fait que huit mois que je suis à la tête de WTS Global et je suis toujours en quête, auprès de mes collaborateurs et clients, des solutions optimales pour servir chaque marché. Jusqu’ici, la priorité a été de fortifi er l’« humain » à travers nos diff érentes activités. D’une manière générale, mon expérience m’amène à penser que la première force d’une entreprise réside dans sa capacité à fédérer ses employés. C’est pourquoi, la culture d’entreprise est capitale à mes yeux. Arthur Andersen était un modèle : la culture d’entreprise y était très forte et ses membres se reconnaissaient toujours entre eux. Il y avait une façon de faire, une approche partagée au sein de la communauté qui animait d’un seul et même mouvement les nouveaux venus comme les anciens salariés. C’est cette mentalité-là que nous essayons de façonner chez WTS Global et ses 2 500 membres.
Votre rôle est de définir la stratégie de WTS Global. Quelle feuille de route comptez-vous donner à vos collaborateurs ?
Pour commencer, nous regardons l’environnement dans lequel nos métiers, liés à la fi scalité, évoluent. Et nous observons cela sur le moyen terme, à l’horizon 2020-2025. Trois éléments majeurs ressortent de cette analyse : la disparition progressive des modèles combinant les services d’audit et de fi scalité, l’augmentation des prestations digitales et la transformation des talents, ressources humaines. C’est donc par la différenciation, sur ses trois aspects, que notre groupe va pouvoir proposer une stratégie unique sur chacun de ses marchés géographiques : construire la plateforme tax de référence de demain.
Quelles mesures concrètes mettez-vous en place pour bâtir cette plateforme de référence ?
Pour recruter les meilleurs talents et développer notre appétence digitale, nous sommes en partenariat avec le DFKI à Saarbrücken. Cet établissement est l’un des plus réputés au monde en matière d’intelligence artificielle, un sujet qui va toucher la fiscalité comme la plupart des secteurs d’activité. De plus, nous avons créé des programmes de management en tax avec le Cedep, sur le campus de l’Insead.
Avez-vous une image précise du tax leader de demain ?
L’enjeu est de savoir s’il y a plus d’avantages à recruter un business developer plutôt qu’un technicien. Autrement dit, est-ce que la personne qui nous apporte de nouveaux dossiers est plus importante pour nous que celle qui résout les problèmes de nos clients ? Nous n’avons pas de choix tranché sur cette question. Probablement que le profil parfait se situe à la croisée des chemins : c’est à la fois un expert fiscaliste et un apporteur d’affaires. Il doit aussi être capable de se mesurer à des problématiques sociétales complexes qui n’existaient pas ou peu il y a vingt ans, comme l’impact d’une activité industrielle sur l’environnement.
L’objectif est aussi d’être présent à l’international, n’est-ce pas ?
Oui, WTS Global porte une ambition internationale. En Europe, aux États-Unis et en Asie bien sûr, mais également en Afrique et en Amérique latine. Une fois que l’on a dit cela, il faut trouver le bon modèle d’organisation pour les membres du réseau.
Justement, quel modèle d’organisation choisissez-vous pour WTS Global ?
Un dirigeant ne devrait pas défi nir l’organisation de son entreprise avant d’avoir analysé son environnement et sa stratégie. Aujourd’hui, nous menons encore notre réflexion sur le modèle d’organisation idoine. Il devrait être choisi au cours de cette année. Mais quelques remarques générales peuvent être formulées. Nous voulons continuer de travailler avec des maisons indépendantes et des entrepreneurs qui croient en notre projet de « Tax Leadership ». Nous essayons de mettre en place une forme de management de bienveillance où le processus de décision est dépressurisé. Le squelette de nos membres doit être suffisamment fort pour adhérer à la stratégie de WTS Global mais assez souple pour être capable de prendre ses décisions en toute autonomie.
Propos recueillis par Firmin Sylla
